Egy dinamikusan növekvő, pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó fiatalos csapatnál végeztünk el pszichoszociális kockázatértékelést kérdőívek és nyitott kérdések segítségével.
A felmérésben a szervezet több mint 250 tagja vett részt. A kockázatértékelés eredményei a cég által közvetített képnek voltak megfelelők: egy nagyon jó szervezeti működést sikerült feltárni, amelyben a szervezet vezetői törődéssel és figyelemmel fordultak a munkatársak felé. A szervezetben gyakorlatilag nem lehetett pszichoszociális kockázatot feltárni sem a munkakör jellegzetessége, sem a munkatársi kapcsolatok, sem a szervezeti jellemzők mentén.
A szervezetben csak elszórtan akadtak olyanok, akik fokozott pszichés feszültségről számoltak be, de a felszíni szinten nem volt látható kapcsolat, hasonlóság ezek között a munkatársak között. Különböző munkakörökben, különböző szervezeti egységekben dolgoztak, sokszor olyan közegben, amelyet más munkatársak pozitívan értékeltek.
A kockázatértékelésből származó adatok másodelemzése segítségével próbáltunk találni egy mintázatot arra, hogy kik fognak ebbe a csoportba tartozni.
Végül kiderült, hogy a szervezetben 3-4 éve dolgozó, húszas évei végén, harmincas évei elején járó diplomás munkatársak tartoztak ide, akik úgy érezték, hogy a szervezeti lehetőségeik beszűkültek. Ennek az okát könnyű volt azonosítani: egy fiatal szervezetről volt szó, amely nagy mértékben növekedett a korábbi években. A növekedés során számos értékes munkatárs csatlakozott a csapathoz, ugyanakkor ezt a növekedést a szervezeti hierarchia nem tudta lekövetni: a szervezetet sikerpályára emelő vezetők maguk is fiatalok voltak, így a szervezet nem tudta kielégíteni a pár éve belépők vezetői ambícióit.
Ami a pszichoszociális kockázatértékelés elvégzése előtt egy sokakat -a munkatársak majdnem 10%-át- érintő lappangó feszültség volt, a kockázatértékelés elvégzését követően már egy azonosított, a HR osztály által kezelhető problémává vált.
A HR osztály által bevezetett változások közül az egyik az volt, hogy szakértői karrierutakat nyitottak meg a vezetői karrierutak mellett: bár a vezetői ambíciókat ezzel nem tudták kielégíteni, mégis a szakértői karrierhez kapcsolódó magasabb presztízs és jobb feltételek végül a korábban frusztrált munkatársak közül sokakat elégedett, elkötelezett munkatársakká változtattak.
Egy másik változás volt, hogy innentől kezdve a HR osztály a kiválasztási döntések meghozatalakor hangsúlyosabban mérlegelte a jövőképpel, ambícióval, karrier elképzelésekkel kapcsolatos kérdéseket. Ha a szervezet nem végezte volna el a pszichoszociális kockázatértékelést, akkor ez a lappangó feszültség könnyen eszkalálódhatott volna: hiszen egyik részről jogos volt a szervezet frusztrációja, hogy a sok energiával és idővel felépített munkatársak mutassanak nagyobb elköteleződést, másrészről jogos volt az értékes munkatársaknak az az igénye is, hogy ne szoruljanak be a szervezeti hierarchiába. A szervezeti változásokat követően sikerült olyan embereket találni, akiknek a karrierelképzelése jobban illeszkedett a szervezeti realitáshoz, így csökkentve ezt a feszültséget.
Innentől kezdve egyrészt a HR osztály a kiválasztási döntések meghozatalakor hangsúlyosabban tudta mérlegelni ezt a szempontot (jövőkép, ambíció, karrier elképzelések) is, másrészt elindulhatott egy párbeszéd az elidegenedett munkatársakkal is. A „finomhangolást” követően a szervezetben csökkent ez a feszültség .
