Ki végezze, kinek a feladata legyen a pszichoszociális kockázatértékelés?
Sok olyan HR / munkavédelmi folyamat van egy szervezet életében, amelyben a belső tanácsadók részvétele nem problémás, sőt egyenesen ajánlott. Mi mindig biztatjuk a partnereinket, hogy a kiválasztási- fejlesztési programjaikban aktívan vegyenek részt ők is.
Egy Értékelő Központban, AC-ban a szervezet képviselői, mint értékelők mindig óriási hozzáadott értékkel bírnak: egyrészt számukra is hitelesebbé válik a folyamat, másrészt jelenlétük hitelesíti is a folyamatot. Egy Fejlesztő Központban mindig biztatjuk a szakmai vezetőket, hogy adják ők a visszajelzéseket, hiszen a külső tanácsadótól érkező mondatok gyakran el tudnak veszni, a saját vezető részvétele viszont lehetővé teszi, hogy nem csak a Fejlesztő Központ résztvevője, hanem a vezető maga, és a vezető-beosztott kapcsolata is fejlődésnek induljon.
Mi a legfontosabb a vezető-beosztott kapcsolatban?
A teljesítményértékelésben miközben jelentős szerepe van a technikának -értékelőlapok, értékelőfelületek, összehasonlítási minták-, mégis az a legfontosabb, hogy a vezető és a beosztott közösen dolgozzanak, ahogy Ken Blanchard, a híres szervezeti guru mondja, „partnerré váljanak a teljesítmény elérésében”.
A pszichoszociális kockázatértékelés ugyanakkor egy olyan folyamat, hasonlóan más kockázatértékelési folyamatokhoz, ahol a külső tanácsadó bevonása elengedhetetlen. Ennek legfontosabb oka az, hogy a pszichoszociális kockázatértékelés alapvetően egy problémafókuszú megközelítés, amelyben a lehetséges kockázatok felmérése történik, valamint feltárásra kerülnek ezeknek a kockázatoknak az egyéni-, csoport- és szervezeti-szintű következményei.
A pszichoszociális kockázatértékelés legjobb és ugyanakkor kevéssé valószínű eredménye, hogy az adott szervezetben nincsenek jelen kockázatok, a szervezet ideálisan működik.
Jóval gyakoribb azonban az az eredmény, hogy a kockázatértékelés feltár ilyen-olyan problémákat, amelyek kezelése a szervezet számára nagyon fontos lenne. A pszichoszociális kockázatok jellemzően úgy működnek, hogy széleskörű, de nem közvetlen hatással vannak a szervezet mindennapi működésére: például a munkatársi kapcsolatok azonosított problémái lehet, hogy csak jóval később vezetnek el a munkával kapcsolatos motiváció csökkenéséhez, majd még később felmondási hullámhoz, majd még később a sérült munkáltatói márkához, amikor a felmondott munkavállalók panaszkodnak a szervezetre ismerőseiknek.
Milyen kockázatokat mutat meg az értékelés?
A pszichoszociális kockázatértékelés egyik fontos jellemzője, hogy azonosítja azokat a kockázatokat is, amelyek már most hatással vannak a szervezet működésére, és beavatkozást igényelnek, valamint azokat a kockázatokat is, amelyek most még a háttérben megbújva működnek, és mégis beavatkozást igényelnének. A kizárólag belső erőforrásból elvégzett pszichoszociális kockázatértékelések egyik legnagyobb problémája emberileg teljesen érthető: nehéz szembesülni a meglévő kockázatokkal -akár szemmel láthatóak, akár egyelőre még csak halványan rajzolódnak ki-, és nehéz is felvállalni ezeknek a kockázatoknak a kommunikálását a vezetők irányába, főleg akkor, ha olyan kockázatokról van szó, amelyekhez még nem kapcsolódnak látványos következmények. Az is probléma, hogy a szervezet belső szakemberei szükségszerűen csak a saját szervezeten belül tudnak összehasonlítani, míg a külső tanácsadók több szervezet és több ezer ember válaszai alapján tudják megmondani, hogy egy-egy működés problémás-e a munkavállalók pszichés és fizikai jólléte szempontjából.
Összefoglalva tehát a külső tanácsadók bevonása a folyamatba fontos, mert ők könnyebben adnak objektív, más szervezetekkel összehasonlítható, a problémákat bemutató visszajelzést a szervezetről.
Kép: pexels.com
